第161章 算力的壁垒：谷歌內部的震撼与无奈

    第161章 算力的壁垒：谷歌內部的震撼与无奈
    2月3日，傍晚。
    谷歌山景城总部，一间能俯瞰整个园区、视野极佳的顶层会议室里，气氛凝重。
    拉里·佩奇、谢尔盖·布林、ceo埃里克·施密特，以及刚刚从帕罗奥图赶回的玛丽莎·梅耶尔和几位核心高管齐聚一堂。
    通常，谷歌內部有专门监控行业信息和竞品的部门，相关重要消息会在几小时內送到高层案头口但麦可·阿灵顿那篇石破天惊的文章，没有发布在他原本流量巨大的个人博客上，而是选择了新成立的techcrunch.com作为首发地。
    这个阴差阳错的平台切换，让谷歌这台精密的信息机器，反应意外地慢了一拍。
    看完报导的玛丽莎·梅耶尔已经冷静下来，她客观陈述了与西蒙午餐会谈的结果：对方坚决拒绝收购，但提出了一个將youtube视频库与谷歌地图及本地生活服务深度捆绑的惊人构想。
    她特別强调：“这个年轻人深不可测，他对我们核心战略的理解深度，甚至超过了我们部分內部员工。我认为，在ugc视频领域与他进行直接、正面的全面竞爭，或许並非上策。”
    拉里·佩奇，作为技术灵魂，果然对西蒙提出的“视频+地图”构想本身產生了浓厚兴趣，手指无意识地在桌面上敲击著，显然在思考技术可行性。
    但他本能地更倾向於“我们自己也能做”的思路，喃喃道：“將地理位置信息与动態视频內容结合...这確实是搜索的未来形態之一。”
    而作为职业经理人的埃里克·施密特，则敏锐地抓住了玛丽莎话语中的另一个关键信息，他身体前倾，目光锐利：“玛丽莎，你刚才的判断基於一个前提—你认为youtube不会是他接下来的事业重心？你感觉到了他志不在此？”
    玛丽莎沉吟片刻，点了点头：“这是一种强烈的直觉。他在谈论地图和未来生態时的热情，远高於谈论youtube本身的运营。
    他似乎將youtube视为一个已经成功的基础设施”或內容池”，而他的兴趣点，已经转向如何利用这个池子去浇灌更庞大的生態。”
    基於这个关键的误判，埃里克·施密特迅速做出了决策：“如果他的志向如此远大，甚至有些分散，那么这正是我们的机会。
    我们不能將所有筹码押在合作上。立即启动googlevideo2.0”项目，利用我们无与伦比的基础设施优势，快速推出一个基础版本，先抢占市场。
    同时，玛丽莎，你负责与youtube团队接触，探討在地图业务上进行技术合作的可能性。双线並行。”
    这就是典型巨头的思维：用体量和资源多线押注，试图碾压创新。
    这时，原本负责googlevideo（1.0版本）的负责人兴奋地插话，他看到了希望：“是的，埃里克！youtube已经为我们验证了模式！ugc视频加gg分成是绝对可行的！我们应该立刻跟进，甚至推出更具竞爭力的分成计划来吸引创作者，比如60%！”
    话音未落，財务长（cf0）立刻拍桌子打断，语气激动：“不可能！绝对不可能60%！”
    他迅速调出財务模型投射到大屏幕上，“根据youtube公开的观看量估算其带宽成本，再对比我们自建数据中心的成本模型...结论很清晰：如果我们给出60%的gg分成，在达到youtube同等规模之前，我们的毛利率將是惊人的负30%！”
    一位资深工程师也面色凝重地补充了技术层面的残酷现实：“我们详细分析了youtube的p2p混合架构。
    它的精髓在於，视频越热门，播放量越大，其成本效益反而越高。因为热门视频被无数用户节点分享、缓存，真正的带宽成本被极大地摊薄了。
    而我们的全球数据中心网络，是中心化”的典范，优点是稳定、可控，但致命缺点是，每一个视频播放请求，都需要我们的伺服器和带宽来承担100%的成本。”
    他顿了顿，说出了最关键的结论：“更可怕的是，我们几乎无法复製他们的p2p架构。
    我们的整个系统是基於全球数据中心的复杂调度和冗余设计，追求的是极致的稳定和低延迟。
    要推翻重来，或者强行融入不稳定、不可控的p2p节点，工程难度和时间成本都是天文数字。
    而且，这违背了我们整合全球信息”的核心使命，我们的文化是建立稳定可靠的服务，而不是去利用用户不稳定的个人节点”。”
    “结论是，”工程师总结道，“在ugc视频这个特定领域，youtube凭藉其独特的p2p技术，其边际成本远低於我们。
    他们敢分55%，是因为其成本结构天生健康。我们如果匹配55%，甚至60%...在达到规模效应前，都是在进行一场看不到尽头的財务自杀。”
    会议室陷入一片死寂。
    埃里克·施密特靠在椅背上，喃喃自语，他终於看清了全貌：“所以，西蒙·卡里姆...他不仅用一份对赌协议绑死了唱片公司，他还用一项我们无法复製、甚至无法跟隨的成本技术，给我们，给所有潜在竞爭者，设下了一个赤裸裸的阳谋陷阱。”
    陷阱a：跟进高分成。如果谷歌也推出55%甚至更高的分成计划，將陷入巨额亏损，用谷歌自身的现金流为一场在成本上就註定处於劣势的战爭输血，直到被拖垮。
    陷阱b：不跟进分成。如果谷歌只提供行业標准的低分成（比如20—30%），那么所有的顶尖创作者都会涌向youtube，googlevideo平台將只能吸引到劣质和业余內容，永远无法形成有竞爭力的生態。
    在发现无法从內部复製youtube的模式后，谢尔盖·布林立刻转向他习惯的第二个策略：“既然无法在內部打败他们，那就从外部买下第二个他们”！投资或者收购一个现成的、有潜力的竞爭对手！”
    有人提议：“那就投资肖恩·帕克和肖恩·范寧在搞的facebook音乐项目，或者买下vimeo这样的平台！”
    团队立刻开始快速评估。
    评估facebook音乐项目：优势是强大的社交图谱和用户基数。
    但致命劣势在於：facebook的核心是“人与人的连接”，音乐和视频只是锦上添花的功能。而youtube的核心是“人与內容的连接”，內容是全部。
    两者的驱动逻辑根本不同。
    用户不会想在刷朋友动態的地方，专门去看一个长达十分钟的音乐mv或搞笑视频，体验不专注。
    而且，如果谷歌大力推广ugc视频业务，可能会立刻与youtube关係恶化，导致失去重要的adsensegg收入来源，甚至逼得他们去自建成熟的gg系统，他们的mcn生態包含了大量的gg公司。
    评估收购vimeo等平台：劣势是规模太小，生態远未成型。
    即使谷歌注入巨资，也需要漫长的时间来追赶用尸体验和创作者生態，而youtube绝不会停下来等待。这最终很可能变成一场“用钱填无底洞”的游戏，性价比极低。
    拉里·佩奇听著这些討论，做出了一个让所有人沉默的总结，他看穿了本质：“投资或收购任何市场上的第二名，都只是在资助一场註定失败的战爭。我们只是在为自己创造一个昂贵的、需要持续输血的、並且永远追不上youtube的竞爭对手。”
    他停顿了一下，语气中带著一丝不得不服的惊嘆：“西蒙·卡里姆最厉害的一点在於，他用55%分成”这个极致的、看似疯狂的让利，瞬间抽乾了整个ugc视频赛道里所有潜在竞爭对手的氧气”。
    现在，整个市场的创作者和用户，呼吸”的都是youtube的空气。网络的跨边效应已经形成闭环：更多创作者→產生更多內容→吸引更多观眾→產生更多gg收益和分成→吸引更多创作者。
    这个飞轮一旦转动起来，就无法停止。任何新平台想要启动这个飞轮，需要同时撬动海量创作者和海量用户，这在天量补贴下也几乎是不可能完成的任务。”
    “唯一的、真正的战略资產，自始至终，都只有youtube本身。”
    埃里克·施密特声音低沉，做出了最终裁决：“我们错了。这根本不是一场可以靠伺服器数量和资金规模就能贏得的战爭。西蒙·卡里姆用一份分成协议，给所有潜在竞爭者判了死刑。
    他现在確实可以放心地去搞他的地图、本地生活甚至其他任何东西了，因为ugc视频这块核心阵地，在他宣布55%的那一刻起，已经固若金汤。”
    谢尔盖·布林也感慨地摇头：“太快了。从他正式下场定义这条新赛道开始，到彻底关闭竞爭窗口，仅仅四十八天。
    他做的不仅仅是一个商业决策，他是在这个行业里投下了一颗金融核弹”。这条赛道上，已经没人了。”
    会议最终决定：
    放弃在ugc视频领域与youtube进行正面、同质化的竞爭。
    新的战略方向是：聚焦於“专业化、高质量、长视频、版权內容”，与youtube形成差异化。
    並全力加速推动与youtube在地图与本地生活服务方面的整合谈判，因为这是西蒙主动提出的、目前看来双方利益可能唯一交匯的领域，也是谷歌必须抓住的、可能影响未来格局的合作机会。